5 errores y obstáculos que dificultan el desempeño de los empleados

No es noticia que los empleadores se preocupen por el compromiso, mientras que los empleados se preocupan por la felicidad. Aunque los dos pueden parecer temas diferentes, están muy relacionados. Cuanto más comprometidos están los empleados, más felices son, que es lo que la mayoría de las organizaciones aspiran a lograr. Si desea aumentar el compromiso de sus empleados, he aquí algunos errores comunes, pero no tan evidentes que los empleadores cometen y que usted desea evitar.

1. Jugar el juego de la espera

Muchas organizaciones toman el camino más fácil o un enfoque estándar y nada específico con su estrategia de Engagement de empleados. Todo lo que buscan son resultados rápidos. No se les puede culpar; probablemente proceden de un lugar de asesoramiento equivocado, donde algunos expertos en recompensas y reconocimiento les hicieron creer que un simple programa de "enchufar y listo" transformaría drásticamente su fuerza de trabajo. Luego están las estrategias de Engagement que son producto del juego de la espera. En su mayoría lideradas por líderes de negocios que esperan hasta el último momento o situaciones extremas para que las estrategias vengan a jugar al superhéroe y aumenten los angustiosos números de satisfacción, motivación o retención de los empleados.

Si se acerca a los programas de Engagment de empleados como una solución rápida o de control de daños, entonces lo está haciendo todo mal. El enfoque de "cruzar el puente cuando lleguemos a él" no funciona con el compromiso de los empleados porque comprometer a los empleados no es tan simple como el toque de un interruptor. El compromiso del empleado, de hecho, se rige por el principio de la preparación. Esto significa que funciona mejor cuando los líderes se preparan para ello, mucho antes de que lo necesiten. Saber cómo involucrar a los empleados requiere una cuidadosa comprensión de lo que los empleados valoran en su organización y amplificarlo, haciendo cambios graduales que se ajusten al estado actual de su fuerza de trabajo, puede ayudarle a avanzar hacia donde le gustaría que estuvieran en el futuro.

2. Liderazgo perdido en la traducción

Muchas organizaciones con una gran visión de liderazgo e ideas de cultura no ven que sus estrategias se traduzcan en tener el mejor lugar de trabajo, simplemente porque la esencia se pierde, se diluye o se malinterpreta al pasar por los niveles de la jerarquía. Y lo mismo ocurre con los programas de compromiso que empiezan con una nota prometedora con las ideas y objetivos correctos, pero después de la fanfarria inicial del lanzamiento, las riendas se pasan a los directores de programas para que sólo se centren en las transacciones y la ejecución. Hay poca dirección ofrecida y un proceso débil para revisar los progresos. El resultado - el programa muestra resultados menos que impresionantes y la visión estratégica se pierde en la traducción.

Un programa de Engagement exitoso necesita que el equipo de liderazgo se involucre activamente, ya sea en la educación de los gerentes de programa sobre la visión mayor o en la orientación de los aspectos de ejecución y en la toma de decisiones estratégicas.

3. Gerentes que improvisan

Una gran parte de las responsabilidades operacionales en los programas de compromiso de empleados se dan a los gerentes funcionales. ¿Quién más conoce mejor a los miembros del equipo? ¿verdad? Mientras que es bueno confiar en que los gerentes hagan bien su trabajo, donde las organizaciones se equivocan es en asumir que los gerentes lo resolverán todo por sí mismos, improvisando y llevando a cabo los objetivos del programa con facilidad. El problema de ofrecer a los gerentes una flexibilidad completa y adoptar el enfoque de "hacer lo que se quiera" es que la mayoría de ellos probablemente no están preparados para ello o no saben cómo hacerlo, mientras que otros pueden ser desinteresados o injustos en sus procedimientos. Esto puede terminar haciendo más daño que bien a su compromiso en el lugar de trabajo.

Entonces, ¿cómo lo hace? El primer paso es dotar a los directivos de los medios y medidas adecuados para reconocer y motivar a sus equipos. Recuerde que ellos son los facilitadores del programa y es su trabajo ofrecerles el marco de compromiso adecuado. El siguiente paso es entrenar a los gerentes sobre cuándo y cómo deben comprometer a los miembros de su equipo. Mientras está en ello, tenga cuidado con los gerentes disfuncionales, todos hemos oído hablar de ellos y hemos estado ahí. Las estadísticas muestran que entre el 28% y el 36% de los empleados trabajan con gerentes que tienen un enfoque disfuncional. Es importante que los líderes corrijan ese comportamiento lo más pronto posible y se aseguren de que están usando sus presupuestos de manera imparcial y efectiva, en los momentos adecuados. La forma en que se prepara a los gerentes puede hacer o deshacer su programa de compromiso.

4. Construyendo sobre prejuicios idiosincráticos

Al comienzo de cualquier programa de Engagement de empleados, uno de los principales puntos de enfoque va a ser definir los puntos de dificultad que se interponen en la construcción de un lugar de trabajo feliz y abordarlo a través del programa. La verdad es que hay muchos factores que afectan al compromiso de los empleados y a la felicidad en el lugar de trabajo, ya que las experiencias y opiniones de los empleados varían.

El error que cometen muchos gerentes de programas, que también son empleados en el lugar de trabajo, es definir los objetivos del programa basándose sólo en sus observaciones y percepciones personales. Y hay algunos que creen totalmente que su programa está bien encaminado, ya que han marcado los objetivos del programa basándose en los resultados de una encuesta interna. ¿Pero cuán reveladoras son estas encuestas de empleados en realidad? Las estadísticas muestran que sólo un tercio de los empleados participan y dan respuestas sinceras en estas encuestas. A menudo los empleados no son brutalmente honestos en estas encuestas, y encontrará gerentes de programas que confían en estos resultados para resolver el problema equivocado, ya que sus empleados están buscando algo más.

Los resultados de las encuestas no lo son todo, se necesita una buena investigación, ya sea en reuniones individuales o discusiones de grupo o simplemente lo que se recoge en las conversaciones casuales con los empleados para entender lo que realmente está afectando a su moral, sus expectativas y su compromiso. Los directores de RRHH deben empatizar con su público y ampliar su investigación para comprender realmente lo que necesitan los empleados y la dirección que debe tomar su programa.

Las recompensas, diseñadas para atraer a la fuerza de trabajo, son otro territorio que está plagado de sesgos idiosincrásicos. Los gerentes de programa miran sus preferencias y gustos personales mientras diseñan las recompensas para los empleados. Buscan la conveniencia en lugar de la eficacia. El resultado - las recompensas fallan su propósito, y no hacen lo suficiente para comprometerse, y mucho menos motivar a los empleados a ganárselo. En cambio, si se centra en recompensas que son efectivas, promueven el consumo y son memorables mucho tiempo después, tendrá un programa de recompensas de impacto ganador que mantiene a los empleados comprometidos ahora y en el futuro.

5. El Retorno de la Inversión se ha perdido

A menudo, verá programas de Engagement de empleados lanzados con gran entusiasmo, pero el mismo entusiasmo no se mantiene durante el curso del resto del programa. Muchas organizaciones ven los programas como una mera comprobación de lo que hacen los grandes lugares de trabajo, y esperan que el programa se alimente a sí mismo una vez lanzado y mantenga el compromiso funcionando en el lugar de trabajo. Lanzar programas de compromiso y establecer la estrategia inicial es sólo el 10-20% de la iniciativa; medirla, modificarla y sostenerla es la mayor parte de los esfuerzos necesarios para sostener una iniciativa exitosa.

Si cree que su programa de compromiso no está teniendo el impacto deseado, es el momento de echar un vistazo a cuáles de sus metas y objetivos no se están realizando, y por qué. La mayoría de las organizaciones no cuentan con personas dedicadas a medir el impacto y asumir la responsabilidad de los objetivos del programa, por lo que no se cumple. La escasa o nula comunicación también afecta al éxito del compromiso. Lo que usted quiere es que los profesionales de RR.HH. de la organización vinculen los objetivos del programa con sus indicadores clave de rendimiento, midan la participación y el impacto, y se comuniquen con los participantes a intervalos regulares para tenerlo en cuenta. Es entonces cuando sabe que está obteniendo los resultados que quiere.